強化企業(yè)內(nèi)部管理，確保工程設計質(zhì)量
——青島北洋建筑設計有限公司交流材料
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在瞬息萬變的市場格局下，為了保證公司的良性運轉(zhuǎn)，這些年來，北洋公司一直在不斷思考并努力探索適合自身發(fā)展的管理思想、管理原則和管理方法，希望能以有效的管理手段和創(chuàng)新精神來迎接行業(yè)的快速發(fā)展。2003年我公司通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，十幾年來根據(jù)我公司實際情況不斷調(diào)整、改進質(zhì)量管理體系，在企業(yè)運營過程中認真落實、執(zhí)行，有效控制了工程設計質(zhì)量，公司得以持續(xù)健康發(fā)展。從調(diào)整企業(yè)組織架構、到質(zhì)量管理體系認證、再到ERP，北洋公司所做的事情都是基于這樣一個原則去做的：即希望建立一種企業(yè)化的機制，用于謀求或打造可持續(xù)發(fā)展的能力。只有對公司的管理體系不斷探索、完善、持續(xù)改進，才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能夠不斷提升綜合競爭力?？梢哉f，北洋做得還很不夠，效果也遠未達到理想狀態(tài)。但是，這個過程本身，還是對企業(yè)的發(fā)展有很大幫助的。
北洋內(nèi)部管理采取的是以成本為中心的矩陣式管理模式。與利潤中心不同，公司是一個整體，內(nèi)部有不同的部門、不同的業(yè)務單元，為企業(yè)的共同目標承擔不同責任，互相之間不存在互相分賬的方式，不是自負盈虧。組織構架中設置不同的職能部門、各設計專業(yè)部門相當于人才庫，專業(yè)相同的員工在這里能共同成長，這是項目型公司的特點，也就是管理學上所說的“矩陣式”。下面，就從組織管理模式、項目管理模式、ERP信息管理平臺幾個方面來簡單闡釋北洋在企業(yè)內(nèi)部管理中的一些探索。
一、??????????????組織管理模式
北洋公司的組織構架：董事長，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總建筑師，辦公室、經(jīng)營發(fā)展部、技術部、規(guī)劃部、景觀部、綜合設計部、方案部、財務部。綜合設計部包含建筑、結構、水、暖、電各專業(yè)設計部門，以施工圖設計為主。這是一種直線職能式的組織構架。
組織構架上的另一個重要核心是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是以項目為依托的職能中心，是跨部門的對于項目具有全部責任和權利的主體。部門主任是關注部門人力資源和提供成果的，兩者有著顯著區(qū)別。部門主任大多是專業(yè)技術骨干，也會兼任一些項目的項目經(jīng)理，也就是說，部門主任具有部門管理及項目管理的雙重任務。部門主任關注的部門人力資源建設，具體包括部門的人力資源規(guī)劃、員工職級的配比、招聘、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效管理、員工關系、員工培訓等等。
部門中各崗位的職責盡量明確，除設計任務以外，要能夠保證部門正常運行、發(fā)展。例如：部門副主任負責制定、落實部門內(nèi)的每周學習計劃，負責組織員工業(yè)余活動等等。組織內(nèi)的各個部門都非常重視部門的發(fā)展、關心部門員工的成長、重視團隊建設，部門員工之間關系融洽、互相促進。同時，北洋的各部門之間是開放的，同專業(yè)、不同部門的配合也非常多。公司努力為員工提供適合自身發(fā)展的平臺，例如有些員工認為自己更適合做方案設計，也可以從施工圖設計部門調(diào)整到方案設計部門。北洋有完善的晉升機制，根據(jù)員工能力的提升提供更廣闊的發(fā)展空間。
二、??????????????項目管理模式
（一）“項目為本”
有別于傳統(tǒng)的管理模式，真正的項目制管理模式倡導——“項目為本”。眾所周知，在我們這個行業(yè)里面做項目，基本上都是公司領導或者設計所的所長擁有決定權，當公司規(guī)模擴大之后，決定權可能分散至項目經(jīng)理。這種基于個人而非某種機制的項目管理，并不是真正的項目制管理，不利于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。在不斷探索的過程中，北洋公司嘗試按照項目本身的規(guī)律推進，實現(xiàn)真正的項目制公司。項目團隊由項目經(jīng)理、各專業(yè)的設計人員和總工組成，以項目為服務對象，自我決策、自主管理、信息共享。通過這種組織形態(tài)，公司管理者可以通過對項目經(jīng)理的管理達到同時控制多個項目的目的。項目經(jīng)理為第一負責人，帶領合適的設計團隊，針對項目進行優(yōu)質(zhì)服務。這就是北洋公司的項目經(jīng)理負責制。項目制管理首要明確的是，我們所有的項目一定是公司所有，公司做每一個項目必須有一個目標，即確定為什么要做這個項目，做這個項目最終要達到什么樣的目的。當然，項目里面要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，公司有權利把意圖放到項目里面去。讓公司通過某種機制進入到項目里面，同時讓項目組成員自然地接受公司的一些意圖和監(jiān)督、監(jiān)管。除了明確項目目標，我們還需要界定項目中應有的角色——項目經(jīng)理、工程主理、專業(yè)負責、設計、校對、審核。每個角色都非常清楚自己的崗位職責，各司其職、共同推進。
（二）北洋公司的設計控制過程
流程：設計策劃、設計輸入、設計評審、設計驗證、設計輸出、設計確認、設計更改的控制。設計項目嚴格按照各流程進行節(jié)點控制，從而保證最終設計質(zhì)量，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對設計質(zhì)量產(chǎn)生影響。
設計策劃階段，要重視項目目標的制定：該項目是否有報優(yōu)的要求，是否在項目結束后進行項目總結報告，都會在設計策劃階段明確，并明確責任人。
設計輸入包含明示的要求（設計任務書、書面設計要求），隱含的要求（設計規(guī)范要求）。當然，更多具體要求會隨著設計的深入不斷提出。尤其是如何面對甲方諸多的口頭要求，每個設計要求都讓甲方以書面形式提供顯然是不可能的。通常我們要求每個項目組指定專人對這些口頭要求進行記錄，形成按時間排列的工程日志。工程日志會及時傳達到項目組所有成員，避免遺漏。同時，積累一段時間后找甲方簽字確認。最終這些內(nèi)容將會作為設計輸入的重要資料進行歸檔。這樣做的好處是顯而易見的：首先，能在設計過程中充分反映甲方的設計要求，避免遺漏；其次，能讓甲方感受到了我們嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、優(yōu)質(zhì)的服務；最重要的是能夠避免出現(xiàn)問題時發(fā)生糾纏不清的情況；必要時可以追加設計費。
北洋公司一直非常重視設計評審這一環(huán)節(jié)。方案設計過程中，在合理的時間節(jié)點由項目經(jīng)理牽頭組織方案評審，以利于體現(xiàn)公司整體設計實力、提供優(yōu)質(zhì)方案設計。正式開展施工圖設計之前，組織各專業(yè)總工進行技術評審，提前發(fā)現(xiàn)方案中的不足及施工圖設計時應注意的問題，有效避免重復工作、提高設計質(zhì)量。
三、??????????????ERP信息管理平臺
要成為真正的項目制公司，需要對企業(yè)內(nèi)部的各項管理工作、業(yè)務數(shù)據(jù)及業(yè)務流程等進行全方面的掌控，而以往落后的數(shù)據(jù)管理方式已經(jīng)遠遠不能支持公司管理的需要。同時，我們也清醒的認識到：管理是一種思維方式，只有思維方式正確，新的信息技術支持才能幫助企業(yè)將管理措施落實得更加扎實、快捷，不能指望在管理思維錯誤的前提下，通過管理信息化手段就能得到正確的結果。2010年我公司初步搭建并開始使用信息管理平臺。隨著不斷的完善，現(xiàn)在已具備：經(jīng)營管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、工日管理等信息管理模塊。ERP系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)基本上能夠運轉(zhuǎn)起來，給我們提供了運營管理上的數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)在公司的信息管理平臺還處于初步階段甚至可以說是測試階段，雖然從某種程度上減輕了處理龐大數(shù)據(jù)的工作量，但是，對于項目的完整周期管理目標的實現(xiàn)還很遙遠。我們希望通過不斷改進，使信息管理平臺對于項目的周期管理起到控制作用，通過科學的數(shù)據(jù)分析幫助公司領導進行管理決策。
這是北洋企業(yè)內(nèi)部管理的基本脈絡。我們還將繼續(xù)前行，通過企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型和升級，有效地提高生產(chǎn)效率、確保工程設計質(zhì)量、推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
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備注：2014年2月20日青島市勘察設計工作會議交流材料。